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🚗 Dans les années 1950, Toyota a mis en place une philosophie qui allait changer à jamais son mode de fonctionnement : la méthode Kaizen. Littéralement traduite par "amélioration continue", cette approche est fondée sur l'idée que chaque employé, du cadre dirigeant à l’ouvrier, a un rôle à jouer dans l'amélioration des processus.

Toyota a réalisé que l'innovation et la performance ne venaient pas uniquement des grandes révolutions technologiques, mais aussi des petites améliorations quotidiennes proposées par ses employés. Ce modèle a permis à Toyota de devenir un leader mondial de l'efficacité, mais aussi de créer une culture d'écoute, où chaque collaborateur se sent valorisé et écouté. 🌟

Quel lien avec le bien-être en entreprise ?

Le Kaizen ne concerne pas seulement l'amélioration des processus industriels. Il s'applique également à la gestion des équipes et au bien-être des salariés. En intégrant la notion de progrès continu, les entreprises peuvent aussi améliorer progressivement l’environnement de travail et la qualité de vie des employés.

Notre web-app s’inscrit dans cette philosophie. Elle permet aux entreprises de recueillir régulièrement les retours de leurs collaborateurs à travers des échanges simples et intuitifs avec une IA. Ces retours, aussi petits soient-ils, peuvent avoir un impact significatif sur le bien-être global et la performance collective. L’amélioration continue n’est plus un objectif lointain, mais un processus quotidien rendu possible par la technologie.

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Comment gérer le dilemme du manager ?

Tout manager, quelle que soit sa position, se trouve souvent tiraillé entre deux rôles apparemment contradictoires : d'une part, il représente la direction auprès de ses équipes, et d'autre part, il doit remonter les informations du terrain, en particulier celles par ses collaborateurs.
En fonction de son tempérament et de sa personnalité, un manager peut adopter une approche plutôt descendante, transmettre les instructions de la direction sans discussion, ou, au contraire, favoriser une remontée informations avec un manque de recul.
En réalité, le bon manager est celui qui parvient à concilier ces deux rôles. Mais comment y parvenir ? Tout repose sur le schéma de pensée et l'analyse de son rôle.
La première étape consiste à reconnaître qu'il est une véritable interface, et que ce rôle est extrêmement important, car il doit donner à la direction des éléments concrets qui lui permettront d'intégrer les réalités du terrain. Cela implique de partager des informations précises, des retours d'expérience et des observations.
D'autre part, le manager doit également fournir à ses équipiers des éléments qui leur permettront de mieux travailler. Cela inclut des explications sur la stratégie de l'entreprise, ainsi que sur les enjeux et les objectifs globaux. En facilitant cette compréhension, il aide ses équipes à se sentir connectées aux objectifs de l'entreprise, ce qui renforce leur qualité de travail et leur sentiment de reconnaissance et d’appartenance
En agissant ainsi, le manager favorise une communication fluide et renforce la collaboration au sein de l'équipe. Cela crée un environnement où chacun se sent impliqué, valorisé et en mesure d'apporter sa contribution. Finalement, cette approche équilibrée entre les attentes de la direction et les besoins des équipes est la clé d'un management réussi et d'une performance collectée.
Si cela fait inspire des réflexions, je vous remercie de m’en faire part en commentaires. Bonne journée.

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FRED veut arrêter à cause du comportement de ses équipes

FRED est un jeune manager de moins de 30 ans, particulièrement brillant. En quelques années, il a réussi à transformer un petit commerce déficitaire de trois salariés en une entreprise prospère de 30 employés, avec deux annexes pour soutenir son développement futur.
Cependant, FRED a récemment déclaré : «Je vais arrêter le développement et me concentrer uniquement sur l’établissement central, car je ne supporte plus les comportements de mon personnel qui m'envoie un SMS 15mn  avant l'ouverture pour me dire qu'il ne vient pas. » Bien entendu, nous avons pris le temps de l’aider à réfléchir et à trouver des solutions.
Les statistiques montrent qu'au sein de toute organisation, environ 10 à 15 % des individus sont des inconditionnels positifs, tandis que 5 % sont des critiques incurables et défaitistes. La grande majorité, soit 80 % ou plus, peut adopter une attitude constructive ou opposante en fonction de l'environnement dans lequel elle évolue.
Il est essentiel d'apprendre à ne pas généraliser. Soyons des managers capables de gérer chacun en fonction de sa personnalité et de son comportement. Encourageons-nous suffisamment les collaborateurs qui sont toujours positifs et contributifs ? Comment gérons-nous les personnes systématiquement négatives ? Et comment travaillons-nous avec cette majorité pour les aider à devenir positives et fiables ?
Éviter les généralisations est fondamental, non seulement pour le recrutement, mais aussi pour la gestion des individus. Trouver des réponses managériales pour tirer le meilleur de chacun est une question essentielle pour tout manager.
Si cela vous inspire, merci de partager votre avis en commentaires. Bonne journée.

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Le management TAVARES : chute temporaire ou alerte profonde ?
Carlos TAVARES vient de subir un important revers avec l’annonce de résultats en forte baisse chez STELLANTIS. Anciennement reconnu pour ses performances exceptionnelles lors du redressement rapide de Peugeot en crise, puis du rachat et du redressement d’OPEL, TAVARES avait également conduit à la fusion avec FIAT, générant des marges de 13 à 14 % au niveau et même mieux que  les sociétés automobiles premium allemandes. Aujourd’hui, la marge a chuté à 7 %, le cours de l'action a dégringolé, et la méthode TAVARES est mise à l’épreuve.
TAVARES s'est toujours défini comme « un obsédé de la performance », exerçant une forte pression sur ses équipes. Stratégiquement, il a tenté de monter en gamme avec des prix plus élevés, tout en rationalisant la gamme de voitures pour se concentrer sur des volumes plus rentables. Son approche exigeante s'est manifestée par une pression constante sur les salariés, les concessionnaires et même les clients, en particulier lors des incidents liés aux moteurs Peugeot. TAVARES est également connu à la fois par sa forte détermination et sa capacité à s'adapter, s'étant opposé à des décideurs européens qui imposaient la transition vers l'électrique, tout en s'engageant à respecter la législation à venir.
Face à la crise actuelle, deux aspects stratégiques se distinguent : la montée en gamme et la défense des intérêts de l'entreprise reste un atout à conserver. Toutefois, la question se pose quant à la limite de la pression exercée sur les parties prenantes, notamment les salariés. Si une certaine pression est nécessaire pour améliorer les performances, il s’agit de déterminer à quel point elle peut devenir contreproductive. La gestion de l'équilibre entre la pression des résultats à court terme et durabilité à long terme est essentielle.
L’expérience d’autres entreprises montre que des redressements spectaculaires peuvent se faire au détriment de  la pérennité. Dans le cas de STELLANTIS, la durée des performance de TAVARES montre qu’on n’est pas dans ce cas. Il semblerait que la chute des résultats pourrait être due à un dirigisme excessif qui a entravé les remontées d’informations. Un management plus responsabilisant et décentralisé aurait probablement permis de mieux anticiper les problèmes.
Ainsi, il est important de trouver un équilibre. Bien que de nombreuses pratiques de TAVARES soient bénéfiques pour STELLANTIS, son management centralisé et autoritaire pourrait fragiliser la capacité d'anticipation face aux crises. Pour assurer une véritable pérennité à long terme, il est essentiel de maintenir une pression nécessaire tout en favorisant une organisation décentralisée et responsabilisante, capable de lancer des signaux d'alerte et d'anticiper les défis futurs.
Si cette réflexion vous interpelle, merci de nous faire part de vos commentaires.